少降点价，多算算边际贡献总额，别卖得越多赚得越少

“最贵的策略不是降价，而是让降价变成唯一会用的策略。”

杨老师 资深战略解码专家 组织效能提升专家

上一个月，有一位从事消费电子配件行业的老板，其名为老吴，通过微信给我发送了一张截图。

这个PPT是他们公司上季度召开的经营分析会所用的。在这PPT里有一页内容是这样的，销售额跟去年同期相比增长了18%，但是呢，毛利率跟去年同期相比下降了11个百分点，而且净利润跟去年同期相比下降了23%。

老吴配出来一句语音，这句语音是，“杨老师，我们卖掉了数量更多的货，然而赚到的钱却是数量更少的钱。市场部拿到了全额的季度奖金，可是公司账面上的钱却变得越来越薄。我难道是在做慈善吗？”。

我没有急着回他。

一周后，我去他公司做微咨询，拿到了更细的数据。

在过去的两年时间里，他们的主力产品进行了十一次价格调整 ，而且每次调整都是向下调低。每一次价格调整的引发原因都是相同的 ，那便是某电商平台出现了价格低廉的竞争产品 ，与此同时 ，产品的销售量出现了起伏波动 ，面对此情此景 ，市场部在当天就制定出应对方案 --- 是选择跟随对方价格 ，还是将价格设定得比对方更低。

当进行第一次降价的时候，销量出现了上涨，上涨幅度为20%。第二次的时候，有了10%的涨幅。到第八次那次，进行了10%的降价操作，然而销量仅上涨了3%。等到第十一次的时候，降价这种行为已经无法换来销量的 growth 了，并且若不进行降价，销量便会下跌。

作为老吴的市场总监，在述职报告当中所写的内容是，面对那种激烈程度很高的市场竞争环境，我所在的部门以积极主动的态度去进行应对，借助灵活多变的价格策略方式，实实在在地成功实现了稳住市场份额这一既定事情，最终顺畅圆满地达成了每一阶段的销售目标。

稳住了吗？看销售额，稳住了。看利润，没稳住。

老吴向我发问，说道，杨老师，市场部达成了指标，我没有办法不给予他们发放奖金。然而公司的确处于亏损状态，我应当如何去做呢？

我讲道，老吴呀，并非你碰到了一个“坏”的市场总监，而是你遭遇了一个“设计有误”的考核体系。

价格战的底层逻辑：短视理性，长期毒药

这般现象，于我曾服务过的企业当中极为常见，并非是某一个市场部所存在的问题边际贡献总额，而是一整套激励逻辑出现了错位。

第一，降价是“最容易”的决策。

一个市场总监，在面对销量下滑这种状况时，他眼前存在着几个可供选择的方案，分别是：对产品进行优化，对渠道予以改进，对服务加以提升，对品牌予以加强，对价格作出调整。

居于前面位置那四件事情，全都需要耗费时间，全都需要动用资源，全都需要进行跨部门之间的协同合作，然而全都是不一定能够取得成功的。仅仅只有最后一件事情，也就是降价这件事，是他自身能够做到自行决定的，并且其产生的效果呈现出“立竿见影”的态势。

人性自然而然会倾向于选择最为简单轻松的道路。一旦存在一个组织，其考核仅仅聚焦于“短期销量”，那么降价便演变成了最佳的解决方案。

第二，降价的“代价”有滞后性。

今天实施降价举措，销量在明天便能够实现增长，奖金在下个月便可以拿到手。然而，毛利率受到的损伤，需一直等到月底进行算账之时才能够知晓。品牌价值所遭受的损伤，需一直等到一年之后发现“用户就再也不愿意以原价购买我们的产品”这种情况时才能够明白。利润出现的塌陷贝语网校，需一直等到季度末、甚至是年底的时候才能够清楚。

最隐蔽之地的价格战陷阱，乃是滞后性，它给予决策者“即时奖励”以供享受，却令公司承受“延迟惩罚”。

待惩罚降临之际，当初敲定降价之事的市场总监他呀，或许已然携着奖金，顶着“优秀业绩”的光环，跳槽奔向下一家公司去了。

第三，考核数据的“取证困境”成了帮凶。

老吴的HRD向我诉苦，说：“杨老师，我们并非看不到问题。市场部每次进行降价时，我们都表示要评估长期影响。然而该如何评估？毛利率的下降，究竟是因降价所致，还是原材料涨价造成的？又或者是产品结构发生变化导致的？我们HR并非财务出身，数据难以拿全，业务部门还不配合，老板却又催着要考核结果，最终只能认可销售指标了。”。

这个困境实在是太真实无疑了.人力资源部人员意欲去管,然而却根本管不了.财务部人员固然能够进行算账,可是等算完账之后,奖金已然已经发放出去了.等到所有部门将所有数据都对齐好了,接下来下一个季度的降价也就又开始启动了。

一个真实的“破局”案例

我服务过的一家小家电品牌，曾经深陷这个泥潭。

如出一辙的是，他们的故事与老吴的公司之间，三年的时间里出现这样的情况，主力产品价格下降了40%，销售额只是勉强维持持平状态，利润更是下跌了60%。市场部有三任总监更替，每一任离开之际都带着所谓“超额完成销售目标”的光环，然而公司的处境却是一年比一年艰难，一年比一年更不好过。

那时的CEO姓郭，此人乃创始人之子，其在接班以后察觉到了这个问题，所做的第一件事情便是叫停了当时那个季度的“双十一大促方案”，之所以这样做是由于那个方案的核心动作乃是“全网最低价”。

郭总寻到我这儿，讲了两句话，他说：“杨老师呀，我并非是反对去降价。然而呢，我反对的乃是仅仅会依靠降价这一种方式。帮我去构思炮制一套机制出来，从而让降价不再成为市场部那唯一的可供选择的手段。”。

我们花了两个月，做了三件事。不复杂，但每件事都动了真格。

第一件事：重新定义“市场部的第一指标”。

原本市场部的考核指标之中，首要权重的内容是“销售额完成率”，其占据比例为50%。其次乃是“市场占有率”，这项所占比例为30%。毛利率指标同样是存在的，然而仅仅占比10%，并且它归属于“参考项”。

我们把考核体系彻底翻了过来：

首先，新的作为首要的指标是“边际贡献额”，其次，它等于销售额减去变动成本，变动成本包括产品成本、物流、平台佣金以及促销费用。

因何是边际贡献呢，这是由于它相较毛利率而言更具“敏感性”，当进行降价百分之十操作时，要是销量增长未满足相应条件，那么边际贡献额会即刻降低，进而致使市场总监的奖金池直接缩小规模。

第二指标称作“价格健康度”，此指标颇具趣味，它并非经由财务计算得出，而是通过用户调研获取。每季度针对近三个月有过购买行为的用户开展一次小规模调研，询问一个关键问题：“要是这款产品价格上涨10%，你还会进行购买吗？”得到回答“会”的比例，即为价格健康度。

这个指标有着这样的目的，那便是要让市场部自行去“监测”自身所做出的降价行为，看看其究竟有没有对品牌造成损害。倘若价格健康度持续两个季度出现下降的情况，那么市场总监就必须进行专项述职，并且要说明恢复计划。

第二件事：建立“降价备案+复盘”机制。

我们不禁止降价，但要求每一次降价都必须“先备案、后复盘”。

备案的这个环节，在进行降价行为之前，身为市场总监的人员，一定要去填写一份名为“降价备案表”的文件，来对四个相干问题做相应的回答。

就本次而言，所针对的那个竞品究竟是哪一个？该竞品在价格上以及产品方面的差异点又究竟是什么？对于预计在降价之后销量会增长的具体数量是多少？与之相对应的边际贡献额的变化情况又是怎样的？（这里必定是以数据来进行说明的）除了进行降价之外，还尝试过哪些并非价格方面的手段？而为何这些手段会没有效果？本次的降价计划将会执行多长的时间？其退出机制到底是什么？

复盘环节：在降价结束之后的一个月，要由财务部以及HR联合起来去开展复盘工作。其核心具体要看两笔账：一笔是实际的边际贡献额与备案时候的预测值对比较量；另一笔是降价结束之后两周的销量和降价之前的基线销量相较（以此用来判断是否存在“透支未来”的情况）。

复盘得出的结果，进入到市场总监的个人绩效档案之中，连续出现两次“预测严重失准”的情况，也就是实际边际贡献额比预测低20%以上的，在当年是不能够被评为优秀的。

第三件事：给市场部“非价格武器库”装满弹药。

郭总做了一件事，这件事很大气，是他恢复了原来砍掉的“品牌建设预算”，不过规矩发生了变化，有了改变。

曾经品牌预算采用“固定拨付”方式，即今年给予1000万，花完便不再延续。如今转变成“对赌制”，具体为市场部每次提出一个并非基于价格手段的营销方案，诸如内容营销、用户运营、产品差异化包装等，只要该方案通过评审，公司就会按照1:1的比例配置预算，不过重点在于这个方案一定要承诺对“价格健康度”会产生正向影响，并且在方案结束之后需要展开复盘。

这一步的效果超出了所有人的预期。

原来那个身为总监却只晓得一味降价的销售，开始主动去和产品部交流探讨“差异化卖点”，原因在于唯有做出差异化，才能够“拥有可供讲述的故事”，才能够获得对赌预算。

原先那个单单只会算“满减凑单”的电商运营经理，开端钻研起用户复购以及会员体系，缘由在于唯有提高复购，才能够在不降价钱的状况下稳住销量。

一年之后，这家公司的主力产品价格出现了回升，回升幅度达到了15%，其回升并非单纯依靠涨价，而是借助了产品升级来实现的。于此同时，该公司的边际贡献额实现了增长，增长幅度为22%。另外，市场部的奖金总额与往年相比，大致处于相同水平，然而，获得奖金的人员发生了变化，变动为一批新的人员，这批人员不再是那些以“最能降价”为特点的人，而是以“最会非价格手段打市场”具备显著特征的人。

起初，郭总在公司年会上表明过這樣一番话語：“曾經边际贡献总额，我認為市場部僅具備徒然消耗費用的能力，後來才察覺，原是我祇賦予了他們作耗用方面支持的手段條件，卻未給予他們去充分展現應有作為、發揮職務實際效能的有效工具。”。

给企业和HR的三条“破局”建议

如果你也正被“价格战内耗”折磨，三个建议，希望对你有用：

第一，把考核从“销售额逻辑”切换到“利润逻辑”。

销售额属于“面子”范畴，边际贡献归为“里子”类别。HR所要从事的事项为：与财务部协同，针对每一个业务单元构建一个“边际贡献核算模型”。无需具备多高精确程度，然而需充分做到简单，具备可操作性。

重点在于使得市场部之人自身能够算清楚，降价的“盈亏平衡销量”究竟是多少，降价百分之十的情况下，销量一定要增长到多少，才气保证边际贡献额不下降？

算不清这笔账的降价，不允许执行。

第二，建立“价格健康度”的定期监测机制。

并非一定要去花费大量资金来开展用户调研。能够在每一次促销活动结束之后，随机挑选出一百至二百个下了订单的用户，去询问两个问题，一个问题是“要是并非是因为存在折扣的情况，你还会不会购买这个产品呢？”，另一个问题是“要是恢复到原来的价格，你还会不会去考虑这个品牌呢？”。

数据并非要达到完美的程度，然而却得保持连续，趋势相较于绝对值而言更为重要，当呈现出“非折扣不买”这种情况的用户比例在连续的两个季度有着上升态势时，这便是最为清晰的警报了。

第三，强制实行“降价复盘”与奖金延迟发放。

降价的长期影响有滞后性，那么奖金的发放也应该有滞后性。

能设计出一个“奖金递延机制”：那就是市场部的季度奖金之中，仅仅发放百分之七十。剩余的百分之三十，归入“年度利润达成池”，在进行年度财务决算之后，依据全年的边际贡献总额以及利润目标达成状况，来决定是不是发放以及发放的具体数额。

这套机制会致使市场总监于每一回降价之前，再多向自己询问一句：“倘若这笔账到年底结算时算不尽，我得吐出一部奖金，我还会再去降价吗？”。

最后说句扎心的话

很多公司的价格战，不是市场部“坏”，而是考核体系“懒”。

懒得仅仅凭借销售额此单一维度去衡量价值，懒得仅仅拘囿于短期状况而不去考量长久情形，懒得将“降价”视作独一无二的管理手段。

拥有“毒品效应”存在于价格战之中，首次经历时会感到畅快，第二次体验尚可，可到了第三次及以后这些情况之后，你得凭借越来越多的“剂量”，也就是更为凶狠的降价以及更低的销售毛利，才能够换取同样的那种如销量向上增长所带来的让人心生欢快感觉的“兴奋感”。

直到有一天，你会发现，你降不动了，用户也不买了。

切实的市场营销能力，并非是“比其他人便宜”这种状态，是“使其他人觉得有价值”这样的情形。

然而，HR的职责所在，乃是去设计出一套考核体系，使得“让别人觉得值”这般的事情，相较于“比别人便宜”这样的事情，更具备值得去开展的性质。

别让市场部的人，在为公司创造“虚假繁荣”的路上，越走越远。